PROJE YÖNETİMİ PAYDAŞ ANALİZİ

 

PROJE YÖNETİMİ PAYDAŞ ANALİZİNDE KULLANILABİLECEK

ARAÇ VE YÖNTEMLER

ÖZET

      Bu çalışmada paydaş, paydaş analizi ve önemi, paydaş grupları, paydaşların kimler olduğu, paydaş belirleme işleminden önceki aşama, mantıksal çerçeve analizi, paydaş analizi yönetimi, paydaş analizi yöntemleri ve yönetiminin adımları, paydaş etki/önem matrisi, paydaş analizi matrisi, paydaşlar ve ortaklar, paydaş analizi aşamaları ve öncelik verilmesi gibi konulara değinilecektir. Paydaş analizi hususunda yapılan literatür taramalarında genel olarak üç yöntemin öne çıktığı görülmektedir. Bu yöntemlerin en önemlisi sosyal ağ analizi yöntemidir. Bunun yanı sıra bazı çalışmalarda güç/çıkar matrisi ile paydaş çevrimi yöntemi de kullanılmaktadır. Ayrıca işletmelerde paydaş analizinin etkin yapılmasının kuruma katkıları incelenecektir. Paydaşları etkin olarak proje sürecine katmak, projenin sahiplenilmesini sağlar. Tüm etkinliklerin ve çalışmaların verimli yürütülebilmesi için tüm iç ve dış paydaşları belirlendikten ve önceliklerine göre sıralandıktan sonra, hepsini sürecin içine katmak başarı oranını artıracaktır. Tüm bu süreçlerin en iyi şekilde yönetilebilmesi kurumsal yönetime verilen önemi de gözler önüne serer. Kurumsal yönetimin en iyi şekilde uygulanabildiği işletmelerde paydaş ve proje yönetimi aşamaları da başarılı bir şekilde yürütülecektir.

Anahtar Kelimeler: Paydaş analizi, paydaş yönetimi, paydaş, matris.

JEL Kodlaması: D41, H12, L26, M40, M42

ABSTRACT

       In this study, stakeholders, stakeholder analysis and its importance, stakeholder groups, who are the stakeholders, the stage before stakeholder identification, logical framework analysis, stakeholder analysis management, steps of stakeholder analysis method, stakeholder impact/importance matrix, stakeholder analysis matrix, stakeholders and partners, stakeholder analysis stages and prioritization. In addition, the contributions of effective stakeholder analysis to the organization will be examined. Involving stakeholders effectively in the project process ensures ownership of the project. In order to carry out all activities and studies efficiently, after all internal and external stakeholders are identified and prioritized, involving them all in the process will increase the success rate. The ability to manage all these processes in the best way also reveals the importance given to corporate governance. In enterprises where corporate governance can be implemented in the best way, stakeholder and project management stages will also be carried out successfully.

Keywords: Stakeholder analysis, stakeholder management, stakeholder, matris.[1]

JEL Classification: D41, H12, L26, M40, M42

1.GİRİŞ

      Paydaş yönetimi; paydaşların proje başarısı bakımından çıkarları, ilgileri ve etkilerinin yönetilmesi ve bunun belgelendirilmesini amaçlar. Proje yöneticisi bir orkestra şefi edasıyla tüm sürece hakim olup orkestrayı yönetir. Uyum ve proje takımının çıkardığı tüm işlerden sorumludur. Paydaşların projenin başarısı için yönetilmesi de proje yöneticisinin işidir. Tüm paydaşlar projenin başarısını etkiler.  Paydaşların beklentisini karşılamayan bir proje başarılı değildir. Paydaşlar projenin başarısında büyük etkendir. Her paydaş projede aynı etki derecesine sahip bulunmaz. Proje yöneticisi başlangıç süreç grubunda iken paydaşları belirleyerek, onların beklentilerini yönetebilmek ve proje boyunca iletişim halinde olmak zorundadır. Proje başlatma belgesi onaylandıktan hemen sonra paydaş belirleme süreci başlamalıdır(Uysal,2021).

      Proje yaparken öncelikle işletmelerin iç kontrol süreçlerine de önem verilmesi gerekmektedir. İç denetimin, kurumsal yönetimden sorumlu olan kişilere değer katabileceği iki tip katkı vardır; güvence ve danışmanlık. Güvence hizmeti konusunda, bir mesleki iç denetim faaliyeti, iyi kurumsal yönetim, risk yönetimi ve iç kontrol sağlamak hedefine dair süreçlerin etkinliği ve amaca entegrasyonu konusunda objektif bir güvence sağlayarak yönetim güvencesini destekler. Yaptığı çalışmanın bir parçası olarak, böyle bir faaliyet, bu alandaki gelişmeler hususunda önerilerde bulunur. Bu gelişmelere olanak sağlar ve danışmanlık hizmetleri verir (Cengiz, 2013). Yönetime değer katan bir faaliyet olarak planlanan iç denetim sistemiyle, iç kontrolün etkinliğinin artırılması, kamuoyuna güvenilir bilgi verilmesi, kamu hizmetlerinde ekonomiklik, etkinlik ve verimlilik sağlanması, yönetim ve denetimde uluslararası yaklaşımlara intibak sağlanması amaçlanmaktadır (Hazine ve Maliye Bakanlığı, 2015). Küresel ölçekte işletmenin iç ve dış çevresindeki değişim, gelişme, işletmenin kurumsal yönetim anlayışlarındaki değişim, iç denetimin kapsamını sürekli bir biçimde genişletmektedir. İşletmeyi bir bütün olarak ve detaylı bir biçimde çalışma alanı olarak gören iç denetime yönelik olarak beklentilerin artması son derecede önemlidir (Türedi, Karakaya, & İldem, 2015).

2. PAYDAŞ KİMDİR?

      İngilizcede stake (menfaat, pay, hisse) ve holder (hamil, taşıyıcı, hak sahibi) kelimelerinin birleşiminden oluşan stakeholder proje yönetimi alanında yaygın bir şekilde “paydaş” olarak kullanılmaktadır (Elçi & Ubay, 2022).

Paydaş; bir projeye katılan tüm grup, kurum ve kişilerdir. Kişiler veya kurumların olumlu- olumsuz ve etkin olup olmamasının bir öneminin bulunmadığı sadece o projede bulunulmasının yeterli olmasını açıklar (Çalışkan, 2022).

Tablo 1: Paydaş Kimdir?

Paydaş Kimdir
	Sonucun Durumu		Sonucun Niteliği	Sonucun Tarafı	Paydaş
Bir Projenin	Başarıyla	Sonuçlanmasına	Olumlu	Etki Eden	Kişi
					Grup
	Başarısızlıkla		Olumsuz	Maruz Kalan
					Kurum

 (Elçi & Ubay, 2022)

3. PAYDAŞLAR VE ORTAKLAR

Bir organizasyon ile paydaşları arasındaki ilişki; bir bitkinin büyümesi için gereken koşullara ve ilişkilere benzetilebilir(Aktan & Börü,2021). 

Müşteriler bitkinin köklerine benzetilebilir: Eğer bir bitkinin kökleri yoksa, çok uzun süre yaşayamaz. Benzer şekilde, müşteriler bir firma için hayati ihtiyaçlardır.

Çalışanlar bir meyve ağacının yaprağı gibidir: Çalışanlar bir firmanın ana kaynaklarıdır ve firmanın gelişmesinde önemli bir role sahiptir. Firmanın büyümesine yardım etmek için gereklidirler.

Tedarikçiler bir çiçeğin yaprağı gibi düşünülebilir: Firmanın gelişmesinde önemli yer tutarlar.  İşletmeye yetişmiş eleman sağlayan meslek okulları, sigorta hizmetlerini yerine getiren işletmeler, para ve kredi temin eden finans kuruluşları.

Hissedarlar, aynen bir çiçek gibidir: Bir çiçek, bitkinin diğer tüm parçalarının sonucu olarak ortaya çıkar. Eğer bitkinin bir bölümü zarar görürse, çiçek çok güzel olmayacak, hatta kimi durumlarda hiç olmayacaktır.

Rakipler, çiçek bahçesindeki aynı türdeki diğer çiçeklere benzetilebilir: Bahçedeki çiçekler arttıkça bahçe güzelleşir ve zenginleşir.

Hissedarlar, aynen bir çiçek gibidir: Bir çiçek, bitkinin diğer tüm parçalarının sonucu olarak ortaya çıkar. Eğer bitkinin bir bölümü zarar görürse, çiçek çok güzel olmayacak, hatta kimi durumlarda hiç olmayacaktır.

Çevre koşulları da bir çiçeğin büyümesinde etkili rol oynar: Bu etkilerden kimileri kontrol altına alınabilirken (yağmur yağmadığında sulama yapılması gibi), kimileri de kontrol altına alınamamaktadır (kasırgalar ya da dolu yağması gibi).

İşletme kararlarında etkili olan bir diğer paydaş da hükümetlerdir: Hükümetler ile işletmeler arasındaki ilişkinin boyutları ve sınırlarıyla belirginleşen bu yapıda devlet; adil rekabet ortamını sağlayan ve kurallara uymayanlara müdahale eden hakem konumundadır. Hükümet kararlarının işletme stratejileri üzerindeki etkileri göz ardı edilemeyecek kadar büyüktür(Aktan & Börü,2021).

4. PAYDAŞ YÖNETİMİNDE İÇ DENETİMİN GEREKLİLİĞİ VE ÖNEMİ

      İç kontrol, işletmenin hedeflerine ulaşıp misyonunu gerçekleştirmesi; bu yönde yol alırken karşılaşacakları olası belirsizlikleri asgariye indirebilmek için uyguladıkları bir süreçtir. İç kontrol, işletmelerin sürekli değişen çevre koşulları, hizmet alanların talep ve öncelikleri ile ortaya çıkabilme ihtimali olan tehdit unsuru ya da fırsat yaratabilecek risklerle başa çıkabilmeleri için yönetimi güçlendirir. İç kontrol sisteminin etkili bir şekilde uygulanabilmesi için iç kontrol ek bir yük olarak değil, beklenmeyen olaylar karşısında olabilecek kayıpları bertaraf etmek ve fırsatları değerlendirmek ile ilgili bir araç olarak kabul edilmelidir. Ama öncelikle iç kontrol sisteminin doğru bir biçimde anlaşılması gerekir. Sistem işletmenin ana faaliyeti olmadığı gibi yönetimin fonksiyonlarını da yürütmez. Öncelikle iç kontrol işletme hedeflerinin elde edilmesini destekleyip onlara ulaşmayı engelleyecek risklere karşı erken uyarı sistemi olsa da hedefleri belirleyemez. Karar verme aşamasında, yöneticiyi doğru bilgiyle destekler, verilen kararların iletilmesini sağlar ama hangi kararların alınacağı konusunda yönetimin yerini alamaz. İç kontrol sistemi işletmenin farklı etkinlik seviyelerinde faaliyet gösterir. İç kontrol faaliyetlerinin ne kadar etkin yürütüldüğü:

·       Üst yönetim ve idarecilerin, işletmenin amaçlarına ulaşılması için yapılan faaliyetlerin kapsamını, faaliyetlerin yer aldığı çevreyi ve karşılaşılacak riskleri idrak etmelerine,

• Çalışanların iç kontrolün uygulanmasına yönelik sorumluluğuna, sahip olunması gereken bilgiye, yeteneğe ve yetkiye sahip olmalarına,
• Yayınlanan mali raporların güvenilir bir şekilde tertiplenmesine,
• Yasa ve yönetmeliklerle koordinasyonun sağlanabilmesine bağlıdır.

      İç kontrolün etkinliğinde en önemli rolü yönetim birimi alır. İdareciler iç kontrol sisteminin etkili bir şekilde çalıştığının güvencesini verebilmek için uygun politikalar oluşturarak güvence sağlamalıdır. İç kontrol uygulanırken, amaçlara ulaşılmasını etkileyecek belirsizlikler öngörülerek tedbirler alınmalıdır. Kısaca idareciler risk yönetimi konusundan da sorumludur. Kurumun tüm personeli görevlerini yerine getirirken belirli faaliyetleri uygulamayı amaçlar. Bu faaliyetler birimin diğer faaliyetleri ile birleşerek birim amaçlarına, birim amaçları da bir bütün olarak kurum amaçlarına erişilmesini basit hale getirir. Çalışan, yerine getirdiği görev hakkında en detaylı bilgiye sahip olan kişidir. Bu görevin en etkin biçimde yerine getirilmesinden; ayrıca hem işi ile ilgili problemlerin hem de işletme içinde fark ettiği diğer sorunların yönetime aktarılmasından mesuldür. Çalışanlar görevlerini yerine getirirken iç kontrol sisteminde kullanılacak bilgileri üreterek kontrolleri etkileyen faaliyetlerde bulunur. Bundan dolayıdır ki iç kontrol herkesin sorumluluğudur. İç denetim ise iç kontrol sisteminin etkinliğinin değerlendirilerek sistemin etkinliğine katkı sağlamak açısından önemli bir rol alır(https://www.hmb.gov.tr/).

      Büyüyen işletmelerin iç denetime olan ihtiyacının artmasına neden olan ana faktörler; gelişmiş kontrol mekanizması ve her geçen gün artan veri miktarının doğru ve güvenilir analizi gereksinimleridir. Bu büyüme ile birlikte iç denetimin misyonun geliştiği ve yeni sorumluluklar üstlenildiği de görülmüştür. Özellikle iç kontrol sisteminin etkinliğinin arttırılması, riskli alanların belirlenmesi ve bu risklerin kontrol altında tutulması için ihtiyaç duyulan kontrollerin geliştirilmesi büyük önem kazanmıştır. Bu ihtiyaçlara ek olarak kurumsal yönetişim ilkelerinin geliştirilmesi ve şirkette birbirinin devamı olan süreçlerde birimler arasındaki iletişim ve bilgi eksikliği ile ilgili sorunların bertaraf edilmesi de misyonları arasındaki yerini almıştır (Turan, 2017). İşletmeler, küresel rekabetin sonucu olarak, hedeflerine ulaşarak kurumsal yönetim kalitesini sağlamak için iç denetim faaliyetine ihtiyaç duyar. Küçük ölçekli işletmelerde yöneticiler işletme faaliyetlerini ve çalışanlarını etkin bir biçimde yönetebilecek yeterliliktedir. İşletme ölçeğinin büyümesi, değişen koşullar, karmaşıklaşan işlemler, değişen risk unsurları ve işletmeyi yakından ilgilendiren birçok gelişme, işletmenin etkin yönetilmesi bakımından işletmede tüm faaliyetlerin kontrol edilmesi ihtiyacını ortaya çıkarır. Bu durumda işletme yönetimi için işletme bünyesinde iç kontrol yapısının kurulması ve işlerliğinin sağlanması önemli bir sorumluluk halini alır. İşletme yapısında, iç denetim olgusunun kurulma gerekliliği; yönetim ve denetim komitelerinin ihtiyacından kaynaklanabilmesinin yanı sıra, işlemlerin yoğunluğu, faaliyetlerin karmaşıklığı, işletmenin büyüklüğü, mali nitelikli faaliyetlerin yanı sıra nakit ve likit işlemlerinin sıklığı, yasa ve düzenleyici işlemlerin gerekliliği, ilgili otoritelerin talebi, işletme ile alakalı diğer kurumların yazılı belgelendirme gerekliliği, işletmenin diğer kişi ve kurumlar nezdinde itibari güven hissini sağlama arzusu gibi nedenlerden dolayı ortaya çıkmıştır.  Özetle iç denetim, işletme ile ilgili her şeyi ve herkesi ilgilendiren, işletme kurumsal yönetiminin vazgeçilmez kontrol aracı, işletmenin değerini artıran önemli bir yönetim faaliyetidir (Türedi, Karakaya, & İldem, 2015).

      Kurum yapılarının büyümesi ve karmaşık yapılara evrilmesi, bu kurumların faaliyetlerinden ve aldığı kararlardan etkilenen çıkar gruplarının da çeşitlenmesine sebep olmuştur. Modern organizasyonların ve şirketlerin ortaya çıkışından günümüze kadar gelişen yönetim bakış açıları odak noktalarını sürekli değiştirmekte ve güncellemektedir. Bu minvalde şirketlerin yönetim yapıları ve karar alma süreçleri açısından önem ihtiva eden kazanç, kurumsal yönetimin ortaya çıkışı ve yaygınlaşması olmuştur. Daha az kapsayıcı olan ve yönetim süreçlerine çok daha az tarafın dahil olduğu yönetim yapılarından, günümüzdeki pek çok çıkar grubunun yani paydaşın haklarının gözetildiği yönetim süreçlerine geçilmesi uzun zaman almış ve ekonomik olarak çok zorlu bir mücadeleye tanık olmuştur. Henüz galibi olmayan bu mücadelede pek çok paydaş çıkarının dikkate alındığı bir yapının ekonomik ve yönetimsel karşılığı uzun yıllar daha tartışılacak olsa da etik değerler açısından faydası bilhassa dikkate değerdir. Kurumsal yönetim uygulamaları var oluş amacı itibariyle sermayedar haklarına odaklanmakta ve sermayedar çıkarlarını ele almaktadır. Ne var ki, bu uygulamalar çıkış noktası ve temelindeki adillik, şeffaflık, sorumluluk ve hesap verebilirlik ilkeleri ile çok daha kapsayıcı ve geniş anlamı ile ele alınabilmektedir. Bu ilkelerin ana odak noktası tepe yöneticilerin ve yönetimde söz sahibi olan çalışanların kurum içinde aldığı kararların düzenlenmesini ve iyileştirilmesini sağlamaktadır. Bu minvalde paydaş teorisi ile kurumsal yönetim uygulamaları örtüşmekte ve yönetimsel karar alma süreçlerinin iyileştirilmesinin yalnızca sermayedarların çıkarlarına hizmet etmeyeceği aynı zamanda pek çok çıkar grubuna katkısının olacağı da varsayılmaktadır  (Kaya, 2016).

 

5. KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK VE PAYDAŞ TEORİSİ

      İşletmelerin, endüstri devriminin doğuşundan itibaren belli bir döneme kadar sadece kar amaçlı faaliyetlerine ağırlık vermişlerdir. Bu dönemlerde karını artırmak için de ürün ya da hizmetlerini nasıl ürettiklerine bakmadan, satış odaklı hareket ettikleri görülmektedir. Ne var ki rekabet ortamının kendini göstermesi ve yaşam kalitesine önem verilmesi doğrultusunda topluma karşı sorumluluk bir gereklilik haline evrilmiştir. Sosyal sorumluluğun son zamanlarda iş anlayışı için bir zorunluluk olarak görülmesi ile beraber paydaş kavramı da doğrudan gündeme oturmuştur. Paydaşların işletmeler üzerine yaptığı baskılar giderek artarken işletmelerde, aldığı kararlarda paydaşların beklentilerini ve ihtiyaçlarını göz önüne almaya ve önemsemeye başlamıştır. Dolayısıyla bu durum, işletmelerin bulundukları çevrede faaliyet göstermelerinde ve varlıklarını sürdürmelerinde paydaşların önemini açıkça gözler önüne sermektedir. İşletmelerin hemen hemen tüm faaliyetlerinde paydaşların etkisi hissedilir biçimde görülmektedir. İşletmelerin farklı biçimde ilişki içinde olduğu bu toplulukların sayısının giderek artması ile beraber ilişkinin karmaşıklığının ve öneminin de giderek artış göstermesi söz konusu olmuştur. Paydaş teorisi, kurumlar ve paydaşlar arasındaki ilişkiyi yakından incelemektedir. Aynı zamanda işletmelere ve yöneticilerine, dinamik iş dünyasını biçimlendiren stratejik soruları nasıl yanıtlaması gerektiğiyle ilgili temel bir yapı da sunmaktadır. Paydaş teorisinin bu bağlamda, işletmeler için paydaşlarla karşılıklı güvene dayalı ilişkilerin nasıl kurulması gerektiği konusunda yol gösterdiği ve bu ilişki süresince işletmelerin rekabet avantajı sağlamasında yardımcı olduğu da ifade edilebilir (Becan, 2011).

6. MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMININ AŞAMALARI, SÜREÇLERİ VE ÇIKTILAR

      Bir projenin kapsamının mantıksal çerçeve yaklaşımı ile belirlenmesi; paydaş, sorun, hedef ve strateji analizlerinin gerçekleştirilmesiyle mümkündür. Paydaş analizi ile sorundan etkilenenler, sorun analizi ile sebepler ve sonuçlar, hedef analizi ile yöntemler ve sonuçlar ortaya koyulur ve strateji analizi ile de bu yöntemler arasında seçim yapılır  (Elçi & Ubay, 2022).   

      Başlangıçta sadece projenin hedef, amaç, sonuç ve faaliyetlerini, başarı göstergelerini, doğrulama kaynaklarını ve risklerini gösteren bir matrisin hazırlanmasından oluşan mantıksal çerçeve yaklaşımı; Avrupa Birliği proje yönetimi anlayışı çerçevesinde faaliyet ve kaynak planlamalarını da içeren analiz aşaması ve planlama aşamasından meydana gelir. Analiz aşaması olarak adlandırılan birinci aşamada mantıksal çerçeve matrisinin oluşturulması için gerekli paydaş, sorun, hedef ve strateji analizleri gerçekleştirilir. Planlama aşaması olarak adlandırılan ikinci aşamada ise mantıksal çerçeve matrisi hazırlanarak faaliyet ve kaynak planlamaları yapılır. Böylece bir projenin üç unsurunu oluşturan kapsam, zaman ve bütçe planlaması tamamlanmış olur  (Çalışkan, 2022). Paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dahil edilmesiyle planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının artması amaçlanır(Ekin, 2016).

Tablo 2: Mantıksal Çerçeve Yaklaşımının Aşamaları, Süreçleri ve Çıktılar

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımının Aşamaları, Süreçleri Ve Çıktılar
Aşamalar	Planlama Aşaması		Analiz Aşaması
Süreç	Faaliyet Planlaması	Kaynak Planlaması	Kapsamın Belirlenmesi
Belge Çıktı	Gantt Şeması	Bütçe	Mantıksal Çerçeve Matrisi

 (Elçi & Ubay, 2022)

7. PROJE YÖNETİM SÜREÇLERİ

Her paydaş projede aynı etki derecesine sahip değildir. Proje yöneticisi başlangıç süreç grubunda iken paydaşları belirlemek, onların beklentilerini yönetmek ve proje boyunca iletişim halinde olmak zorundadır. Proje başlatma belgesi onaylandıktan hemen sonra paydaş belirleme süreci başlamalıdır(Uysal, 2021).

Grafik 1: Proje Yönetim Süreçleri

(Uysal,2021)

8. SÜREÇ I: PAYDAŞLARIN BELİRLENMESİ

• Tüm paydaşların belirlenmesi neden önemlidir?

✓ Erken belirlenememiş bir paydaş projenin ilerleyen aşamalarında belirlenmek durumundadır. ✓ Geç belirlenmiş bir paydaş değişim isteğinde bulunabilir ve bu projede ek maliyet veya gecikmeye sebep olabilir.

▪ Projelerdeki değişimler yeni paydaşlar oluşturabilir! Paydaş analizinin proje boyunca devam etmesi önemlidir(Uysal,2021).

Tablo 3: Paydaşların Belirlenmesi

(Uysal, 2021)

      Toplam kalite yönetimi, ISO süreçleri, performans yönetimi veya stratejik yönetim sistemlerinin hepsi ayrı ayrı sistemler olmakla birlikte,  birçok durumda iç kontrol ile etkileşim halindedir. İyi bir iç kontrol sistemi, kurumun süreç ve kalite yönetimi faaliyetlerini de olumlu etkilerken büyük yarar sağlayacaktır. Örneğin; sağlıklı bir iç kontrol sistemine sahip olan bir işletmede, SWOT analizinin çok daha objektif yapılabilmesi, kurumsal kapasitenin, strateji belirlemede çok daha sağlam tanımlanması ve sonuç olarak, stratejinin sağlam gerçek ve verilere dayandırılıp oluşturulması da kaçınılmazdır (Kaya, 2016).

İşletmelerde iç kontrol ve iç denetimdeki düzenleme ve uygulama; tüm çalışanlar için birlikte değer yaratılacak etkili öğrenme, değişim ve gelişim sürecidir. Etkin iletişim ile iş süreçlerinin iyileştirilmesi amacıyla performans ve verimlilik yönetimi önemli fırsatlar sunar.

 

9. PAYDAŞ ANALİZİ

      Yöntem olarak paydaş analizi; stratejik plan, araştırma ve uygulama projesi hazırlanırken, bir soruna çözüm üretirken; sunulan hizmetten, mevcut sorundan ya da olası projeden etkilenebilecek olan tüm paydaşların, proje ile alakalarının, güç ve etkilerinin, katılım stratejilerinin belirlenip sonuçlarının değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. Kısaca, paydaş analizi; stratejik plan hazırlarken, kurumun güçlenmesine katkı sunabilecek paydaşları araştırırken; iş analizi yaparken, proje hazırlarken, mevcut sorundan ya da olası projeden etkilenebilecek olan tüm paydaşların proje ile ilişkilerinin, güç ve etkilerinin, katılım stratejilerinin belirlenmesinde kullanılan bir analiz yöntemidir. Toplam kalite yönelimli yeni yönetim anlayışının gereği olarak stratejik plan hazırlayan kurum görevlilerinin bu yöntemin mantığını anlamaları ve yöntemi bilerek uygulamaları önem arz eder. Günümüzde hizmet ve iş analizlerinde, stratejik planlarda, araştırma ve uygulama projelerinde paydaşların iyi analiz edilmesi büyük önem kazanmıştır. Bilhassa proje yöneticilerinin doğru paydaşlar edinmesi projenin hem gerçekleşmesi hem de uygulanması bakımından önemlidir (Ilgar & Ilgar, 2019).

      Paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik plan revizesine yansıtılması;

•       Planın paydaşlarca sahiplenilmesi ve uygulanabilirliğinin artması,

•       Paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi,

•       Paydaşlarla doğrudan temas sağlanarak belediyenin paydaşlarla iletişiminin geliştirilmesi,

•       Firmanın hizmetlerinin etkin bir şekilde sunulmasına engel oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için önlemler alınması,

•       Firmanın güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatları ve tehditleri hakkında fikir edinilmesi,

•       Firma ile diğer kuruluşlar arasındaki koordinasyonun geliştirilmesi,

•       Kaynakların etkili ve verimli kullanılması amacına yönelik birlikte düşünme ve sorgulama kabiliyetinin geliştirilmesi amaçlanır  (Çalışkan, 2022).

10. PAYDAŞ ANALİZİNİN ÖNEMİ

      Paydaş analizi, araştırma ve uygulama projesi hazırlamaya başlarken özenle yapıldığında projenin etkili ve verimli olmasını sağlama açısından önem arz eder. Ülkemizde UNESCO, AB, TÜBİTAK, kalkınma ajansları, çeşitli bakanlıklar, sivil toplum kuruluşları ve yerel yönetimler tarafından desteklenen; farklı ölçeklerde bütçeye sahip, reklamı çok iyi yapılan projelerden hedeflenen sonuçlar alınamadığı da maalesef ki bilinen bir gerçektir (Ilgar & Ilgar, 2019).

      Paydaşlar arasında ortaya çıkan çıkar çatışmaları, 1900’lerin başından itibaren şirket yapılarının güçlenmesi, borsaların önem kazanması ve ticari faaliyetlerin hız kazanması ile 2000’li yıllara kadar artarak devam etti. Bu yıllar arasında yaşanan krizler ve iç-dış paydaşların aldatıldığı skandallar, işletmelerde yönetici konumunda bulunan kişilerin belirli düzenlemeler etrafında hareket etmesini ve denetlenmesini zorunlu hale getirmiştir (Okur, 2014).

      Paydaş analizi, araştırılmak istenerek var olan sorundan ya da olası projeden etkilenmesi beklenen; tüm paydaş gruplarının ve bunlarla alakalarının, güç ve etkilerinin; katılım stratejilerinin belirlenmesi yöntemidir (Ilgar & Ilgar, 2019).

Tablo 4: Paydaş Grupları

Paydaş Grupları
Gönüllü	Gönülsüz
Resmi olan	Resmi olmayan
İç Paydaşlar	Dış Paydaşlar
Birincil	İkincil

(Çalışkan, 2022)

İç Paydaşlar:

·       Sahipler, hissedarlar

·       Çalışanlar

·       Müşteriler

·       Tedarikçiler

·       Rakipler

·       Toptancılar ve perakendeciler 

·       Şirkete kredi veren finans kuruluşları

·       Sendikalar 

Dış Paydaşlar:

·       Yerel Yönetimler

·       Sosyal Gruplar 

·       Medya 

·       Devlet 

·       Yabancı Ülkeler 

·       Bütün Toplum (Çalışkan, 2022)

Paydaş Analizi; paydaşların firmaya olan etkilerini analiz etmeye yarayan bir yöntemdir. Dış ortamın firmalara veya kurumlara etkisini anlayarak önem düzeyine göre listelenmesine olanak sağlar. Yapılışı bir o kadar basit iken veri toplarken dikkat edilmesi de bir o kadar hassastır  (Elçi & Ubay, 2022).

Tablo 5: Paydaşlar

(Uysal, 2021)

11. PAYDAŞ ANALİZİ YÖNETİMİ

      Paydaş analizi yapılırken, projede bulunan ekip bir araya gelerek beyin fırtınası yapar. Beyin fırtınası, havai fişeklerde olduğu gibi bir kişinin zihninden çıkan kıvılcımın diğerlerinin zihnini de harekete geçirmesidir (Elçi & Ubay, 2022).

Paydaşların Önceliklendirilmesi; belirlenen paydaşların tümü etkili bir iletişim kurulmasını imkansız kılacak sayıda olabilir. Paydaşların önceliklendirilmesinde; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınır(Ekin, 2016).

      Her bir endüstri devrimi kendine has bir risk barındırmış; risk algılarında, risklere karşı alınan önlemlerde ve kurulan iç kontrol mekanizmalarında da evrimler yaşanmıştır. Başarılı bir kurumsal risk yönetiminde kurum içindeki herkesin bir rolü ve görevi olmalıdır. Kurumsal Risk Yönetimi çerçevesinin iç denetim açısından önemli bir katkısı da risk odaklı denetimdir. Risk odaklı denetim sayesinde kurum açısından riskli alanlara odaklanan iç denetim birimi hem kendi iç denetim kaynağını daha etkin kullanmış olacak hem de kuruma yaptığı katma değer daha fazla olacaktır(Kıral, 2020).

Bu bağlamda proje ile ilgili birçok konu detaylandırılır. Yol haritası netlik kazanır. Projenin başarıyla sonuçlanıp, olumlu etkilerini arttırarak olumsuz etkilerini bertaraf etmek için ilgili paydaşların proje yönetim sürecine dahil edilmesi gerekir. Paydaşların çeşitli açılardan değerlendirilmesi ihtiyacı sonucunda oluşan paydaş analizi adımları şunlardır:

•       1. Adım: Temel Sorunu Genel Hatlarıyla Belirlenir.

•       2. Adım: Potansiyel Projeden Ciddi Çıkar Sağlayacak Grupları Belirlenir.

•       3. Adım: Grupların Rollerini, Çıkarlarını, Güç ve Kapasitelerini Belirlenir.

•       4. Adım: Paydaşlar Arası İş Birliği ve Çatışma İlişkilerini Belirlenir.

•       5. Adım: Sonuçları Değerlendirin ve Paydaş Analizi Matrisini Oluşturulur (Elçi & Ubay, 2022).

Paydaş analizi aşamaları:

1. İç ve dış paydaş tanımı
2. Paydaş tespiti
3. Paydaşların önceliklendirilmesi
4. Paydaşların değerlendirilmesi
5. Görüş, önerilerin alınması ve değerlendirilmesi(Çalışkan, 2022).

      Proje Paydaş Yönetimi, projeyi etkileyen ve projeden etkilenen kişi, grup ya da organizasyonların tanımlanması; paydaşların beklentilerinin ve projeye etkilerinin analiz edilmesi ve paydaşların proje kararları ve bunların uygulamasına etkili bir şekilde katılımına dair uygun yönetim stratejilerinin oluşturulması için gerekli olan tüm süreçleri kapsar.

Bu bilgi alanı, aşağıdaki dört süreçten oluşur:

Paydaş Belirlenmesi; paydaşların tespit edilip bunların çıkarları, katılımı, birbirlerine bağımlılıkları, etkileri ve projenin başarısına potansiyel etkilerinin analiz edilerek belgelenmesi sürecidir.

Paydaş Yönetiminin Planlanması; paydaşların etkin biçimde katılımını sağlamak için, uygun yönetim stratejilerinin geliştirilmesi sürecidir. Bu sürecin temel çıktısı olan Proje Paydaş Yönetimi Planı’nda, paydaşların proje üzerindeki güç ve ilgisi, beklentileri, katılım seviyeleri, iletişim gereksinimleri gibi hususlar yer alır.

Paydaş Katılımının Yönetilmesi; paydaş beklentilerinin karşılanması, ortaya çıkan sorunların ele alınması ve paydaşların proje aktivitelerine katılmaya uygun şekilde teşvik edilmesi için paydaşlarla iletişim kurma ve onlarla birlikte çalışma sürecidir. Bu sürecin temel çıktıları, değişiklik istekleri ve sorun kütüğüdür. Paydaşlar arasında çıkan sorunlar ve nasıl çözüldüğü bu kütüğe kaydedilir.

Paydaş Katılımının Kontrolü; tüm proje paydaşlarının ilişkilerinin izlenmesi ve stratejilerin ve planların onların katılımını sağlayacak şekilde düzenlenmesi sürecidir.

Paydaşların yönetimine ait 4 temel strateji mevcuttur. Bunlar paydaşın “güç” ve “ilgi” derecesine göre belirlenir. Bu stratejiler aşağıdaki biçimdedir:

1.     İzle (Güç düşük – ilgi düşük)

2.     İhtiyaçlarını yerine getir (Güç yüksek – ilgi düşük)

3.     Bilgilendir (Güç düşük – ilgi yüksek)

4.     Yakından yönet (Güç yüksek – ilgi yüksek)( projeyonetimmerkezi).

Tablo 6: Paydaşların Önceliklendirilmesi

Paydaş Adı	Paydaş Türü	Önem Derecesi	Etki Derecesi	Önceliği
X	İç Paydaş	Çok Önemli	5	Çok Yüksek
Y	İç Paydaş	Önemli	4	Yüksek
Z	Dış Paydaş	Az Önemli	3	Orta
T	Dış Paydaş	Önemli	4	Yüksek

(Çalışkan, 2022)

 

12. PAYDAŞ ANALİZİ YÖNTEMLERİ

• Güç/Çıkar tablosu        • Paydaş Küpü        • Önem Modeli

Güç Çıkar Tablosu: Paydaşları güç-çıkar matrisi ile sınıflandırılmalıdır.

Tablo 7: Güç Çıkar Tablosu

(Kaynak: Akt. Uysal, 2021)

Paydaş Küpü: Paydaş haritalama ile oluşturulur. Paydaş haritalama, paydaşların kim olduğunu ve projeden ne düzeyde memnuniyet duyduklarını belirleyen araçlar setidir(Şakar, 2023).

Tablo 8: Paydaş Küpü

(Kaynak: Akt. Uysal, 2021)

•Çıkar (Aktif, Pasif);  •Güç (Etkileyen, Önemsiz);  •Davranış (Destekleyen, Ket Vuran).

Önem Modeli: Paydaş belirtecinin anlamı, yöneticilerin, karar verme sürecinde hangi paydaşlara öncelik vereceklerinin derecesidir. Bu konuda dikkate alınacak üç özellik:

Güç, aciliyet ve meşruluk.

Tablo 09: Önem Modeli

(Kaynak: Akt. Uysal, 2021)

1.Uyuyan 2.İsteğe Bağlı 3.Baskın 4.Tehlikeli 5.Merkezde 6.Bağımlı 7.Talepkar 8.Paydaş değil

Güç- Meşruluk; Çıkar ile ilgili,

Aciliyet; Zaman ve kritik olması bakımından(Uysal, 2021).

 

13. PAYDAŞ ANALİZİ YÖNTEMİNİN ADIMLARI

Paydaş görüşleri alınırken; mülakat, anket uygulaması, atölye çalışması, toplantı gibi yöntemler kullanılabilir.

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak  şu sorulara cevap aranır:

•       Kuruluşun hangi faaliyetleri sizin için önemlidir?

•       Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?

•       Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?

•       Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?

 

Paydaşlar, Etki/Önem Matrisi Oluşturulurken Şu Sorularla Önceliklendirilir:

•       Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti ile ilgilidir?

•       Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir?

•       Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini ne yönde etkilemektedir? (Olumlu-Olumsuz)

•       Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir?

•       Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden ne yönde etkilenmektedir? (Olumlu-Olumsuz) (Ekin, 2016).

 

Tablo 10-11: Paydaş Etki / Önem Matrisi ve Gruplama Açıklamaları

Paydaş Etki / Önem Matrisi
Kriterler	Zayıf	Güçlü
Önemsiz	İzle	Bilgilendir
Önemli	Çıkarlarını Gözet, Çalışmalara Dahil Et	Birlikte Çalış
Gruplama Açıklamaları
Zayıf-Önemsiz	İzle	İZ
Güçlü-Önemsiz	Bilgilendir	BL
Zayıf-Önemli	Çıkarlarını Gözet, Çalışmalara Dahil Et	ÇGÇD
Güçlü-Önemli	Birlikte Çalış	BÇ

(Çalışkan, 2022)

 

 

 

Tablo 12: Paydaş Analizi

Paydaş Analizi
Paydaş Adı	Paydaş Nedeni	Paydaş Beklentisi	İç Paydaş	Dış Paydaş	Temel Ortak		Firmaya Etkisi		Firmanın Paydaş Talebine Verdiği Önem
						Stratejik Ortak	Zayıf				Sonuç
								Güçlü	Önemli	Önemsiz
			*		*		*			*	İZ
			*		*			*	*		BÇ
				*		*		*		*	BL
				*	*			*		*	BL
				*		*		*	*		BÇ
			*			*		*	*		BÇ

(Çalışkan, 2022)

Tablo 13: Paydaş Kayıtları(Uysal,2021)

 

14. PAYDAŞ ANALİZİ MATRİSİ

Matris, projenin ihtiyaçlarına göre belirlenir. Paydaş analizi ile amaçlanan, odak sorun etrafında ilgili tarafların belirlenerek mevcut durumlarının ortaya konulması, projeye sağlayacakları katkıların veya çıkarabilecekleri engellerin tespit edilmesi ve paydaşlar arası ilişki ağının belirlenmesidir. Böylece elde edilen veriler projenin başarılı bir şekilde sonuçlanması yönüyle kimlerle yakın çalışılacağını ve kimlerin ikna edilmesi gerektiğini anlamak bakımından da önemlidir (Elçi & Ubay, 2022).

 

 

Tablo 14: Paydaş Analizi Matrisi

Paydaş Analizi Matrisi
Paydaşlar ve  Temel Özellikleri	Sorundan nasıl etkileniyorlar? Çözümden çıkarları ne?	Projeye Katkıları Nedir?	Paydaşlara yönelik atılabilecek adımlar

 (Elçi & Ubay, 2022)

      Proje döngüsü yönetiminin programlama ve tanımlama aşamasında, proje yaşam döngüsünü başlatma aşamasında ortaya konulan sorun etrafında paydaş analizi için beyin fırtınası seansında sorulacak sorular paydaş analizi matrisine yöneliktir. Bu matrisin içeriği geniş anlamda projenin; dar anlamda proje ekibinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde belirlenir. Temel çerçevede paydaş analizi matrisinin ilk sütunu paydaşların kimler olduğu bilgisini içerir ve bu sütunda paydaşların özelliklerine yer verilir. Doğal olarak ilk soru, belirlenen sorunun paydaşlarının kimler olduğuna dair olmalıdır. Bu durumda katılımcılara paydaşın tanımının hatırlatılması gerekmektedir. Paydaş, bir projenin başarıyla sonuçlanması gibi başarısızlıkla sonuçlanmasından da etkilenebilecek olanları, nasıl sonuçlanırsa sonuçlansın projeden olumlu etkilenenlerin yanında olumsuz etkilenecek olanları ve projeyi olumlu etkileyenlerin yanında olumsuz etkileyecek olanları da kapsar. Bununla birlikte paydaşların çözümden nasıl etkilendikleri ve çözümün onları nasıl etkileyeceği, projeye sağlayacakları katkılar ve paydaşların harekete geçirilmesi için atılabilecek adımlar belirlenmelidir. Çünkü bu adımlar sonradan projeye dair faaliyetlerin belirlenmesine de temel oluşturur (Elçi & Ubay, 2022).

15. SÜREÇ II. PAYDAŞ KATILIMININ PLANLANMASI

Paydaşlar bir projeye değer katabildiği gibi büyük sorunların kaynağı da olabilir.

*Bu nedenle paydaşların katılımının planlanması gerekmektedir.

*Proje takımı paydaşlarla nasıl etkileşim kuracak?

*Proje ile ilgili kararlara paydaşlar nasıl ve ne seviyede katılacak?

*Paydaşların beklentileri nasıl yönetilecek?

Paydaşların yönetilebilmesi için onları yakından tanımak gerekmektedir. Çok sayıda paydaş içeren projelerde tüm paydaşlarla yakın iletişim kurmak mümkün olmayabilir.  

Tablo 15: Paydaş Katılımının Planlanması

(Uysal,2021)

 

Tablo 16: Paydaş Katılım Matrisi

(Uysal,2021)

16. PAYDAŞLARIN KATILIM SEVİYELERİ

• Habersiz: Projeden ve projenin etkisinden bihaber olan gruplar

• Dirençli: Projenin etkisinden haberdar olan fakat değişime direnen gruplar

• Tarafsız: Tarafsız kalan gruplar

• Destekleyici: Destekleyen gruplar

•Lider: Projenin farkınadırlar ve projenin başarıya ulaşması için aktif katılım gösterirler(Uysal,2021).

Tablo 17: Paydaş Katılım Planı

(Uysal,2021)

Paydaş katılım planı şirkete özel bilgiler, paydaşlar hakkında hassas tespitler içerebilir. Bu planın paylaşımı konusunda dikkatli olunmalıdır(Uysal,2021).

17. SÜREÇ III: PAYDAŞ KATILIMININ YÖNETİLMESİ

Paydaşlar ile iletişim kurulması ve çalışılması

• Sorun alanlarının tespiti ve çözümler

• Paydaşların paydaş katılım planına göre projeye dahil edilmesi

Tablo 18: Paydaş Katılımının Yönetilmesi

(Uysal,2021)

18. SÜREÇ 4: PAYDAŞ KATILIMININ İZLENMESİ

Tablo 19: Paydaş Katılımının İzlenmesi

(Uysal,2021)

Proje yöneticisi, tüm paydaşlarla, özellikle de proje sponsoruyla, proje ekibiyle ve diğer birincil paydaşlarla iletişimden sorumlu olan başlıca kişidir. Proje yöneticisi, paydaşlarla proje arasındaki etkileşimlerin merkezinde yer alır(Anadolu Üniversitesi Yayını, 2019).

Proje Yönetimi Bilgi Alanları:  PMI metodolojisinde proje yönetiminde süreçlerin başarıyla yönetilmesi için;  10 farklı yönetim bilgi alanının kullanılmasının gerekliliği vurgulanmaktadır. Bunlar; entegrasyon, kapsam, zaman, maliyet, kalite, insan kaynakları, iletişim, risk, tedarik ve paydaş yönetimidir(Anadolu Üniversitesi Yayını, 2019).

Proje Paydaş Yönetimindeki Alt Süreçler:

• Proje paydaşlarının belirlenmesi,

• Paydaş yönetiminin planlanması,

• Paydaş katılımının yönetilmesi,

• Paydaş katılımının izlenmesi ve kontrol edilmesi süreçleridir.

Proje Paydaş Yönetiminin Proje Yönetimindeki Süreç Grupları ile İlişkisi:

*Süreç Grupları: Bilgi Alanı/Başlangıç/ Tanımlama/ Planlama/ Yürütme/ İzleme/Kontrol/ Kapanış

Proje Paydaş Yönetimi:

*Paydaşların belirlenmesi

*Paydaş yönetiminin planlanması

*Paydaş katılımının yönetilmesi

*Paydaş katılımının izlenmesi ve kontrol edilmesi(Anadolu Üniversitesi Yayını, 2019).

Paydaşların Belirlenmesi: Girdiler, Araçlar ve Teknikler, Çıktılar (Kaynak: PMI Türkiye, (2009) s.393. )

*Girdiler

• Proje başlatma belgesi

• Tedarik belgeleri

• Çevresel işletme faktörleri

• Kurumsal süreç varlıkları

*Araçlar ve Teknikler

• Uzman görüşü

• Paydaş analizi

• Toplantılar

*Çıktılar

• Paydaş listesi

• Paydaş yönetim stratejisi

 

Tablo 20: Proje Paydaş Yönetimi

 

(Kaynak: PMI, (2013) s.393.Aktr: Anadolu Üniversitesi Yayını, 2019)

 

Paydaşların Belirlenmesinde Kullanılan Girdiler: Proje başlatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır.

Proje Başlatma Belgesi: Projeye katılan ve projeden etkilenen kurum içi ve kurum dışı taraflar hakkında bilgiler içerebilir. Bunlar projenin sponsoru, müşteriler, ekip üyeleri, projeye katılan gruplar ve bölümler ve projeden etkilenen diğer kişiler ve kurumlar olabilir.

Tedarik Belgeleri: Proje bir tedarik faaliyetinin sonucu olduğunda ya da yapılmış bir sözleşmeye dayandığında, projenin birincil paydaşları sözleşmenin taraflarıdır. Projeyle ilgili diğer taraflar, örneğin tedarikçiler de proje paydaşları arasında kabul edilmelidir.

Çevresel İşletme Faktörleri: Paydaşların belirlenmesi sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörlerinden başlıcaları;

• İşletme yapısı ve kurum kültürü

• Devlet ya da sektör standartları biçimindedir.

Kurumsal Süreç Varlıkları: Paydaşların belirlenmesi sürecinde etkili olabilecek kurumsal süreç varlıklarından bazıları;

• Paydaş listesi şablonları,

• Önceki projelerden çıkarılan dersler,

• Önceki projelerin paydaş listeleri olarak sıralanır.

Paydaşların Belirlenmesinde Yararlanılan Araçlar ve Teknikler: Paydaşların belirlenmesi amacıyla uzman görüşü, paydaş analizi yaklaşımlarının yanı sıra toplantılardan da yararlanılır. Uzman Görüşü Paydaşların kapsamlı bir biçimde belirlenebilmesi ve listelenebilmesi için konuyla ilgili özel eğitimi ya da bilgisi olan aşağıdaki grup ya da kişilerin görüşlerinden ve uzmanlıklarından yararlanılmalıdır:

• Üst düzey yönetim,

• Kurumun diğer birimleri,

• Birincil paydaşların belirlenmesi,

• Aynı alanda başka projelerde çalışmış olan proje yöneticileri,

• İş ya da proje alanında konunun uzmanları,

• Sektörel gruplar ve danışmanlar,

• Mesleki ve teknik dernekler,

• Uzman görüşü; özel görüşmeler yani yüz yüze toplantılar, mülakatlar vb. ya da bir panel formatı yani odak gruplar, anketler vb. yoluyla elde edilebilir.

Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır.

Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.

Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolayısıyla birincil paydaşlar içinde hem pozitif hem de negatif paydaşların olması doğaldır. Proje sürecinden ve/veya çıktılarından olumlu olarak etkilenecek birincil paydaşlar projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.

İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan dolaylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuruluşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir. Paydaş analiziyle paydaşların çıkarları, beklentileri ve etkileri belirlenir ve bunlar ile projenin amacı arasında bağlantı kurulur. Paydaş analizi projenin başarılı olma olasılığını yükseltecek anlaşmalara zemin hazırlar. Ayrıca potansiyel ortaklıkların kurulabilmesi için geliştirilebilecek paydaş ilişkilerinin belirlenmesine yardımcı olur.

Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler, yararlanılan araçlar ve teknikler ile elde edilen çıktıları sıralamak.

Paydaşların Belirlenmesinde Kullanılan Girdiler; proje başlatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır. Paydaşların belirlenmesinde kullanılan bu girdilerden hareketle istenilen çıktılar olan paydaş listesi ve paydaş yönetim stratejisinin elde edilebilmesi için ise toplantı, paydaş analizi ve uzman görüşünden yararlanılır.

Paydaşların Belirlenmesi Sürecinin Çıktıları: Paydaşların belirlenmesi sürecinin çıktıları, paydaş listesi ve paydaş yönetim stratejisidir. Paydaş Listesi Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlardan bazıları;

Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çalışma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri,

Değerlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, başlıca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaşam çevriminde çıkarlarının en yüksek olduğu aşama,

Paydaş Sınıflandırması: Kurum içi/kurum dışı, destekleyici/tarafsız/direnç gösterici vb. olarak verilebilir.

Paydaş Yönetim Stratejisi: Tüm proje yaşam çevrimi boyunca paydaşların desteğini arttıracak ve olumsuz etkilerini en aza indirecek bir yaklaşımı tanımlar. Bu strateji, aşağıdaki ögeleri içerir:

• Proje üzerinde önemli etkilerde bulunabilecek birincil paydaşlar,

• Belirlenen paydaşların her birinin projeye katılımları için istenen seviye,

• Paydaş grupları ve bunların yönetimi gruplar biçiminde. Paydaş yönetim stratejisi genellikle paydaş analizi matrisiyle gösterilir(Anadolu Üniversitesi Yayını, 2019).

 

15. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME

Yeni yatırımların ve yeni iş analizlerinin yapılması neticesinde yatırımcıların, ortakların ve mali destek verenlerin sistemli çalışmalar yapması gerekmektedir. İş analizi ve yatırım yapıldığında öncelikli olarak paydaşların iyi incelenmesi çok büyük önem arz eder. Paydaşların iyi incelenmesi sürecin yönetilmesi esnasında oldukça etkilidir. Paydaş yönetimi olarak adlandırılan bu proses projenin başarılı olup yatırımın verimli geçmesi durumunda, stratejik planın uygulanabilmesindeki başarılı neticeleri belirler. Bu cepheden bakınca işletme idarecilerinin paydaş yönetimi hususunda bilinçli şekilde hareket etmeleri önemlidir. Paydaş analizi konusunda toplumun bilgilendirilmesinin, konunun etraflıca tartışılmasının projelerin, stratejik ve yatırım planlarının büyük çevrelerce anlaşılmasının önemine vurgu için paydaş analizi hususunda daha çok yayın yapılması, medya tarafında da farkındalık sağlaması önemlidir. Bu konuda yol alabilmek adına: detaylı yayınların yapılmasını, okullarda bilhassa sosyal içerikli derslerde bu hususa yer verilmesini, araştırma yöntemleri dersinde ve araştırmacıların eğitiminde bu yöntemin üstünde dikkatle durulmasının gelecekte daha verimli çalışmalara vesile olabilmesi sebebiyle önemsiyor ve öneriyoruz (Ilgar & Ilgar, 2019).

Paydaş analizi, proje boyunca kimlerin çıkarlarının dikkate alınması gerektiğinin belirlenmesini amaçlar. Paydaşlara dair niceliksel ve niteliksel bilgilerin sistemli bir şekilde toplanması ve analiz edilmesi tekniğidir. Bu açıdan paydaş analizi ile paydaşların ilgi alanları, projeye katılım dereceleri, birbirleri arasındaki bağımlılıkları, etkinlik dereceleri ve projenin başarısı üzerine potansiyel etkileriyle ilgili bilgilerin de yazılı belge hâline getirilerek analiz edilmesi sağlanır. Paydaşlar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılabilir. Proje süreci ve/veya sonucu, farklı paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz olarak algılanabilir. Kimi paydaşlar başarılı kabul edilen bir projeden fayda sağlarken diğerleri projenin başarısından olumsuz etkilenebilirler. Paydaş katılımının yönetilmesi sürecinin temel amacı, proje paydaşlarının projeye katkılarının sağlanmasıdır. Bu alt süreçte paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak, çözümlenmesi gereken konular ortaya çıktığında onlara çözüm bulmak ve uygun paydaş katılımını sağlayarak birlikte çalışmak amaçlanır. Bu süreçte de proje yöneticisinin rolü çok önemlidir. (Anadolu Üniversitesi Yayını, 2019). Kurumsal yönetim işletmelerde ne kadar uygulanabilir olursa yapılan tüm işlerin başarılı olmasını sağlayacaktır. Projeler işletmeler için büyük önem arz eder. Projenin başarıyla yürütülebilmesi, paydaşları en iyi şekilde analiz edip yönetebilmek de kurum işleyişine bağlıdır.

Kaynakça

Becan, C. (2011). Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Paydaş Teorisi ve İletişim Yaklaşımı Açısından Değerlendirilmesi: Bankaların Basın Bültenlerine Yönelik Bir İçerik Analizi. https://www.ajindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423911797.pdf, 16-35.

Cengiz, S. (2013). İşletmelerde Kurumsal Yönetim Kapsamında İç Denetimin Yeri ve Önemi: Borsa İstanbul'da Bir Araştırma. Afyon Kocatepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, s. 403-448.

Çalışkan, B. (2022). Paydaş Analizi. https://www.berkecaliskan.com/paydas-analizi-ornegi/.

Elçi, O., & Ubay, B. (2022). Avrupa Birliği Katılım Öncesi Yardım Aracı(IPA) Kapsamında AB Proje Yönetimi ve Vergilendirme. İstanbul: Onikilevha.

Hazine ve Maliye Bakanlığı. (2015). Hazine ve Maliye Bakanlığı. İç Kontrol Eylem Planı uyarınca Strateji Geliştirme Başkanlığı,: https://www.hmb.gov.tr/ic-denetim-nedir? adresinden alındı

Ilgar, M., & Ilgar, S. C. (2019). Paydaş Analizi. Uluslararası Toplum Araştırmaları Dergisi, s. 26.

Kaya, B. (2016). https://bertankaya.net: https://bertankaya.net/2016/04/ic-kontrol-sistemi-neden-onemli/ adresinden alındı.

Kıral, H. (2018, Eylül-Aralık). Kurumsal Risk Yönetiminin Riskleri. Denetişim Dergisi, 18(18), s. 14. Aralık 2018 tarihinde alındı.

Kıral, H. (2020). İç Denetim "Kuruma Değer Katmak". Ankara: Seçkin Yayıncılık.

Turan, Ş. (2017). İstanbulİşletmelerde İç Denetim Fonksiyonu ve Örnek Bir Uygulama. İstanbul: İstanbul Üniversitesi. 2017. adresinden alındı

Türedi, H., Karakaya, G., & İldem, M. (2015, Ocak-Mart). Kurumsal Yönetim Ve İç Denetim İlişkisi. Sayıştay Dergisi, s. Sayı: 96.

Uzun, A. K. (2009). Kamu Yönetiminde İç Kontrol ve İç Denetim Yaklaşımı. Denetişim, s. 59-65.

 

 

İnternet Kaynakları:

Aktan, C.; Börü, D. 2021. Paydaşlar, http://www.canaktan.org/yonetim/kurumsal-sosyalsorum/kurumsal-sosyal/paydaslar.htm (Erişim Tarihi, 18.06.2023).

https://bertankaya.net/2016/04/ic-kontrol-sistemi-neden-onemli/ (Erişim Tarihi, 19.06.2023).

Ekin, D. 2016. https://www.demetekin.com.tr/paydas-analizi/. Paydaş Analizi. (Erişim Tarihi, 21.06.2023).

Hazine ve Maliye Bakanlığı, https://www.hmb.gov.tr/ic-denetim-nedir? 2015 yılı İç Kontrol Eylem Planı uyarınca Strateji Geliştirme Başkanlığı. (Erişim Tarihi, 22.06.2023).

http://www.projeyonetimmerkezi.com/proje-paydas-yonetimi/ (Erişim Tarihi, 23.06.2023).

https://www.savassakar.com/belirtec-modeli-ile-proje-paydas-analizi/ (Erişim Tarihi, 24.06.2023).

https://www.savassakar.com/proje-yonetiminde-paydas-kupu/ (Erişim Tarihi, 24.06.2023).

T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2980. Proje Yönetimi. Eskişehir, Ocak 2019

 

 

 

 

Tablolar:

Tablo 1: Paydaş Kimdir?  (Elçi & Ubay, 2022)

Elçi, O.; Ubay, B. 2022. İstanbul, Onikilevha Yayıncılık, Avrupa Birliği Katılım Öncesi Yardım Aracı(IPA) Kapsamında AB Proje Yönetimi ve Vergilendirme.

Tablo 2: Mantıksal Çerçeve Yaklaşımının Aşamaları, Süreçleri ve Çıktılar

Elçi, O.; Ubay, B. 2022. İstanbul, Onikilevha Yayıncılık, Avrupa Birliği Katılım Öncesi Yardım Aracı(IPA) Kapsamında AB Proje Yönetimi ve Vergilendirme.

Tablo 3: Paydaşların Belirlenmesi. Furkan UYSAL, 2021.

Tablo 4: Paydaş Grupları.

Çalışkan, B. 2022. https://www.berkecaliskan.com/paydas-analizi-ornegi/. Paydaş Analizi.

Tablo 5: Paydaşlar. Furkan UYSAL, 2021.

Tablo 6: Paydaşların Önceliklendirilmesi.

Çalışkan, B. 2022. https://www.berkecaliskan.com/paydas-analizi-ornegi/. Paydaş Analizi.

Tablo 7: Güç Çıkar Tablosu.  (Kaynak: Akt. Uysal, 2021)

Tablo 8: Paydaş Küpü. (Kaynak: Akt. Uysal, 2021)

Tablo 09: Önem Modeli. (Kaynak: Akt. Uysal, 2021)

Tablo 10-11: Paydaş Etki / Önem Matrisi ve Gruplama Açıklamaları.

Çalışkan, B. 2022. https://www.berkecaliskan.com/paydas-analizi-ornegi/. Paydaş Analizi.

Tablo 12: Paydaş Analizi

Çalışkan, B. 2022. https://www.berkecaliskan.com/paydas-analizi-ornegi/. Paydaş Analizi.

Tablo 13: Paydaş Kayıtları. Furkan UYSAL, 2021.

Tablo 14: Paydaş Analizi Matrisi.

Elçi, O.; Ubay, B. 2022. İstanbul, Onikilevha Yayıncılık, Avrupa Birliği Katılım Öncesi Yardım Aracı(IPA) Kapsamında AB Proje Yönetimi ve Vergilendirme.

Tablo 15: Paydaş Katılımının Planlanması. Furkan UYSAL, 2021.

Tablo 16: Paydaş Katılım Matrisi. Furkan UYSAL, 2021.

Tablo 17: Paydaş Katılım Planı. Furkan UYSAL, 2021.

Tablo 18: Paydaş Katılımının Yönetilmesi. Furkan UYSAL, 2021.

Tablo 19: Paydaş Katılımının İzlenmesi. Furkan UYSAL, 2021.

Tablo 20: Proje Paydaş Yönetimi. Kaynak: PMI, (2013) s.393.Aktr: Anadolu Üniversitesi Yayını, 2019)

 

 

Grafik 1: Grafik 1: Proje Yönetim Süreçleri. Furkan UYSAL, 2021.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---